Den store tyske bilfabrik erkendte allerede for 10 år siden, at den skulle forholde sig til den aldrende befolkning. Derfor gennemførte man et pilotprojekt for at finde ud af, hvordan man kan holde længere på sine medarbejdere.
Af Finn Graversen
Politikere er ikke de eneste, der har brug for at forholde sig til den aldrende befolkning. Det er i høj grad også en problemstilling, som bør stå på erhvervslederes dagsorden – i hvert fald hvis de har ambition om at styre deres virksomhed lidt længere ud end det næste årsregnskab.
Tag blot de seneste udmeldinger fra Nationalbanken om dansk økonomi. Det går godt. Væksten forventes at komme op på det højeste niveau i en årrække og i de kommende år vil det give omkring 60.000 nye job. Men arbejdsløsheden er allerede så lav, at det kan give problemer.
Det er et argument for den tilbagetrækningsreform, der allerede er vedtaget, og som vil virke i de kommende år gennem højere pensions- og efterløns-alder.
Men for en erhvervsleder kan det forekomme at være en noget tilbagelænet stil blot at vente på de folk, som politikerne sørger for at levere, og rundt omkring kan man da også opleve store virksomheder være i gang med at indrette sig på den aldrende befolkning.
Det gælder f.eks. tyske BMW, som allerede for 10 år siden erkendte udviklingen og gik i gang med at finde løsninger på, hvordan man kan sikre, at medarbejderne bliver hængende så længe som muligt – også ud fra erkendelsen, at den erfaring, som de repræsenterer skal man gøre sig umage med at holde på.
Helt konkret indrettede man i 2007 på den store BMW-fabrik i Dingolfing ved München en produktionslinje, som man bemandede med medarbejdere, der repræsenterede den alders-sammensætning, som fabrikken forventede vil være virkeligheden i 2017. Det betød, at gennemsnitsalderen skulle være 47 år mod 39 år i 2007 – primært i kraft af væsentlig flere over 50 år og væsentlig færre mellem 31 og 40 år.
Problemstillingen for en virksomhed som BMW er, at man har ambitioner om til stadighed at forbedre produktiviteten, men ældre medarbejdere har en tendens til at have længere sygeperioder og desuden skal de arbejde hårdere for at opretholde outputtet.
Casen er beskrevet i 2010 i det ansete amerikanske medie, Harvard Business Review, under overskriften ”How BMW is defusing the demographic time bomb”.
I den konstateres det, at andelen af befolkningen over 65 år fra 2000 til 2020 vil udvikle sig således i tre store økonomier:
- USA: 12,5 pct. til 16,6 pct.
- Tyskland: 16,4 pct. til 21,6 pct.
- Japan: 17,1 pct. til 26,2 pct.
Udviklingen i Danmark er på niveau med Tyskland.
Problemstillingen for en virksomhed som BMW er, at man har ambitioner om til stadighed at forbedre produktiviteten, men ældre medarbejdere har en tendens til at have længere sygeperioder og desuden skal de arbejde hårdere for at opretholde outputtet.
Men samtidig ser BMW også således på det, at deres medarbejderes commitment hænger sammen med, at de kan regne med virksomheden som arbejdsgiver.
Tilbagetrækningsprogrammer blev således ikke set som en mulighed, og det samme gælder at flytte folk til fysisk mindre krævende arbejde. Rent bortset fra, at det også ville kræve, at man kunne skaffe yngre arbejdskraft som erstatning.
Som den største arbejdsgiver i det sydlige Bayern lå der desuden et ansvar på BMW, der talte imod at skille sig af med folk.
Derfor gik man i gang med et testprojekt, hvor man indrettede en produktionslinje med 42 medarbejdere, der byggede bagaksel gearkasser til medium-klasse biler, og sammensatte gruppen med en fremtidig aldersprofil.
Det var ikke et projekt, som blev modtaget med jubel. Yngre medarbejdere på linjen frygtede, at de ville komme til at lide under mindre produktive medarbejdere, og ældre medarbejdere andre steder havde ikke lyst til at blive flyttet ud af deres comfort-zone.
Det lykkedes dog – bl.a. i kraft af garantier om, at man kunne vende tilbage til sit job efter et år samt en slags bottom-up tilgang, hvor de involverede medarbejdere fik stor indflydelse.
Produktiviteten steg på et år med 7 pct. og bragte den på niveau med produktionslinjer med yngre medarbejdere.
Der blev ikke tale om den store investering. Der blev brugt omkring 150.000 kr. på en lang række ergonomiske tiltag – hvoraf en del var ting, som medarbejderne selv etablerede – og regner man deltagelse i en række workshops med, løb den samlede investering op i ca. 300.000 kr.
Til gengæld var resultaterne umiddelbare.
Produktiviteten steg på et år med 7 pct. og bragte den på niveau med produktionslinjer med yngre medarbejdere.
Sygefraværet lå i 2008 på 7 pct., hvilket var typisk for den sammensætning af medarbejdere – men lidt højere end fabrikkens gennemsnit. I 2009 var det faldet til 2 procent.
Kvalitetsmålet om højst 10 fejl pr. million enhed blev nået på tre måneder, og nåede efter 1-2 år ned på 0 fejl.
Og da året var gået flyttede fire medarbejdere væk igen, mens alle andre – incl. de mere skeptiske – valgte at blive.
Frem for at bruge pilot-projektet som grundlag for at indrette produktionslinjer til forskellige aldersgrupper, så har BMW brugt projektet til mere generelt at investere i arbejdsmiljø for på den måde at kunne skabe grundlag for at deres medarbejdere kan blive i jobbet.
Af en artikel sidste år i fagmediet JustAuto fremgår det da også, at gennemsnitsalderen hos BMW forventes snart at passere 49 år. I pilotprojektet opererede man med en forventet gennemsnitsalder på 47 år i 2017.
Grundlæggende investeres der meget i værktøjer, hvor man både kan øge produktiviteten og pleje sine medarbejdere bedst muligt.
Et af de mere fascinerende eksempler er en såkaldt ’Chairless chair’. Her er der tale om en art skinne, som en medarbejder så at sige kan tage på, og som kan låses fast, så den fungerer som stol og låses op, så man kan gå rundt.
Den kræver lidt øvelse at bruge, og den koster 60.000 kr. pr. stk. – men den er en betragtelig hjælp.
BMW-casen rummer mange interessante perspektiver i forhold til den aldrende befolkning.
- En stor virksomhed, der erkender problemstillingen og investerer i at gøre noget ved den.
- Løsninger, der ikke sondrer mellem yngre og ældre, men helt generelt mindsker sliddet, så medarbejdere kan holde i længere tid.
- Investering i løsninger og hjælpemidler, som både er små og meget omkostningslette samt en langt mere højteknologisk innovation, hvor der kan skabes helt nye arbejdspladser – og for den sags skyld også nye virksomheder. ’Chairless chair’ er udviklet af en schweizisk start-up.